Por ejemplo, en su testimonio, Zeiger se refirió a un caso en el que Harel ganó el proyecto de un gran sistema de almacenamiento de Mekorot a pesar de que IBM dio prioridad a Lewis. Así es como lo describió Zeiger en su interrogatorio: "Voy a dar un ejemplo. Mekorot ha lanzado una licitación para un sistema de almacenamiento muy grande. IBM dio preferencia a Levy en esta licitación. Harel decidió que el cliente era estratégico para Harel y, por tanto, ofreció un precio inferior a su valor de precio. En otras palabras, decidí subvencionar el acuerdo de mi propio bolsillo, es decir, dar un precio inferior al precio de coste y aceptar el acuerdo a cualquier precio, porque el cliente es estratégico para Harel. Y efectivamente, lo fue. Por lo tanto, el cliente piensa que quizá para uno de los proveedores el precio o la transacción es estratégico para cortar la vena y poder tomarlo, y quizá por eso intenta contactar con tantos proveedores como sea posible" (P/224, párrafos 36-44, subrayado añadido; En su testimonio, Zeiger confirmó estas afirmaciones, p. 5776, art. 16 - p. 5778, s. 25). En su testimonio, Zeiger se refirió a otro caso en el que, a pesar de la preferencia dada a los productos de almacenamiento NetApp en IAI, Harel logró penetrar mientras se conformaba con una comisión baja (p. 5286, párrs. 9-27, fue preparado "casi sin comisión", aunque allí señaló que los casos de presentar una oferta en un "piso", es decir, sin comisión, cuando "cortas la veta", son raros).
Por ejemplo, Oshri testificó en un caso —ya mencionado anteriormente— en el que Wee ganó un proyecto en Lowry de apelación civil a pesar de que IBM dio una mano especial a Harel y a pesar del acuerdo del contralor de Harel (pp. 4820-4823, Wee ganó un coste menos aunque Harel tenía un especial en mano; véase más referencia al asunto, incluyendo la de Zeiger en el párrafo 96 anterior). Más allá del caso específico, a nivel general, el testimonio de Oshri indicó que, desde su punto de vista, era posible competir con un proveedor que recibiera prioridad de IBM, pero para ello era necesario conformarse con un bajo nivel de rentabilidad o ofrecer a un precio de coste sin beneficios. Así que cuando le preguntaron cómo competir con un proveedor que ha sido priorizado, Oshri respondió: "Así que tiene algunas desventajas, una de ellas puedes estimar cuánto no estás priorizado, normalmente tampoco sabes realmente, no se lo dices realmente, puedes evaluar basándote en experiencias pasadas, hacer algunos cálculos, lo más probable es que para competir con el proveedor competidor tengas que servir en producción o en un proceso muy amplio, muy bajo" (p. 4365, párrafos 15-22, y véase también p. 4368, párrafos 4-21, donde lo demostró numéricamente y reiteró que, para competir con la priorización, es necesario conformarse con baja rentabilidad u ofrecer a precios de coste; El testimonio de Oshri reveló además que la presentación de una oferta baja puede llevar al cliente a recurrir al proveedor preferido para obtener una oferta mejorada, p. 4366, s. 21 - p. 3467, s. 7, de una manera que ilustra otra posibilidad de perjuicio para la competencia debido a la coordinación).